糖尿病食品加盟连锁(糖尿病超市食疗加盟)

• 1、与拜耳分手自建销售团队，糖尿病市场老将陆宇加盟华领医药，华堂宁未来怎么卖？
• 2、瞄准糖尿病患者控糖食品需求，解唐忧门店武汉开业
• 3、超级碗Foodbowl门店达100家，在深圳杭州开放联营加盟 | 独家

与拜耳分手自建销售团队，糖尿病市场老将陆宇加盟华领医药，华堂宁未来怎么卖？

本文来源：时代财经 作者：张羽岐

2025年开年，华领医药（02552.HK）组建销售团队有了新进展。

1月1日，华领医药对外宣布，任命拥有20多年跨国药企工作经验，以及近20年糖尿病药品和市场领域工作经验的陆宇为公司销售与市场事业部副总裁。陆宇将带领新组建的销售与市场事业部，全面负责华领医药核心产品多格列艾汀（商品名：华堂宁）的销售和推广。

与此同时，华领医药与拜耳医药保健有限公司（下称“拜耳”）正式结束华堂宁的商业化合作。2024年11月，华领医药在公告中表示，其附属公司华领医药技术（上海）有限公司向拜耳发出书面通知，表示有意自2025年1月1日起，将2型糖尿病产品华堂宁在中国的商业化责任过渡至华领医药。

华领医药此前在接受时代财经采访时表示，此次选择终止合作是由华领医药方面主动提出，双方经过协商达成一致的，这个决定也符合双方各自的利益。

目前，华领医药正式收回华堂宁在华的商业化权利，并通过自建团队的形式继续推进华堂宁的全国推广，首批销售人员同期到岗，将积极开展销售推广活动。

华领医药暂未披露华堂宁下一步的推广计划。陆宇上任之后，将如何推进华领医药相关商业化工作？华堂宁这一核心产品又将怎么卖？

图片来源：图虫创意

糖尿病市场老将空降

华领医药是一家致力于创新药物研发和商业化的公司，于2018年在港交所上市。官网显示，华堂宁是华领医药目前唯一商业化上市的产品。

华堂宁是一款以葡萄糖传感器葡萄糖激酶为靶点，提升2型糖尿病患者的葡萄糖敏感性，改善患者血糖稳态失调的糖尿病药物，为全球首创新药双功能葡萄糖激酶激活剂（GKA）。2022年9月，该药物获得国家药监局（NMPA）批准上市，用于单独用药或者与二甲双胍联合用药，治疗成人2型糖尿病。2023年11月，华堂宁被纳入国家医保目录，于2024年1月1日起生效，售价由每盒人民币341.95元下降至每盒人民币124.88元。

糖尿病市场“老将”陆宇的到来正是为了华堂宁后续商业化进程的开展。

公开资料显示，陆宇本科毕业于内蒙古医科大学儿科系，并获得北大国际MBA-诺和诺德管理证书。本人曾在内分泌市场两大跨国巨头工作，分别担任过礼来中国的全国高级业务总监和诺和诺德担任高级大区业务总监。在礼来中国方面，陆宇曾负责其糖尿病全系列产品在全国重点市场的销售推广工作，包括胰岛素和GLP-1受体激动剂产品等；在诺和诺德方面，他则负责糖尿病全系列产品的销售推广。在加入华领医药之前，陆宇已有近20年糖尿病药品和市场领域工作经验，对糖尿病药物全国重点市场非常熟悉。

华堂宁是华领医药业绩的主要贡献力量。财务数据显示，2024年上半年，华堂宁的销量已达84.6万盒，这一数字在2023年同期为21.2万盒。自华堂宁于2022年10月上市以来，总计销售115万盒，在中国内地的总收入达1.97亿元。但2024年上半年，华领医药的毛利为4780万元，毛利率46.5%，这一数字在2023年同期为62.6%。毛利率的下降主要与华堂宁的降价有关。

华领医药在中报中表示，随着华堂宁片剂生产规模扩大，预计毛利率将会上升。

在上任消息披露之后，陆宇对外公开表示，面对糖尿病领域未被满足的医疗需求和中国医药市场的快速增长趋势，他期待能够与华领团队共同努力，扩大华堂宁的品牌知名度和市场份额，在未来几年实现里程碑销售额，实现创新药经济价值和社会价值的双丰收。

与“拜耳”分手后，如何布局商业化？

自建销售团队，源于华领医药与合作伙伴拜耳正式“分手”。

2020年8月，华领医药与拜耳就华堂宁在中国的商业化达成合作关系。根据协议，拜耳将获得华堂宁的独家商业化权利，并将根据华领医药净销售额的一定比例获得服务费用。而华领医药则获得3亿元的预付款，以及额外最高可以达到41.8亿元的销售里程碑付款。

协议显示，华领医药作为药品上市许可持有人将负责临床开发、注册、产品供应以及分销工作；拜耳作为推广服务提供方将负责该产品在中国的市场营销、推广以及医学教育活动。双方在初期将平均分享来自该产品在中国的净销售收入，并在未来销售额达到一定量级时，对销售收入分配比例进行相应调整。

在“分手”以前，华领医药联手拜耳与80家一级分销商合作，进驻了中国31个省及直辖市的制药市场。

2024年中报显示，截至报告期内，华堂宁加速进入上海、北京及天津的医院，销量因此大幅增加，已有超过2100家医院及超过2900家药房为华堂宁开具处方，而2023年上半年该数据为143家医院及1080家药房。在2024年上半年，华堂宁的销售渠道主要来自医院、药房，以及互联网药店，分别占比72%、20%、8%。

为保证足够的供应量，华领医药在中报中表示，“多格列艾汀的生产能力继续扩大，预计2024年产能将达到300万盒以上，公司已经与合作伙伴建立了更大产能的新工艺，正在接受生产许可部门的监管审查。”

在上述协议签订的4年后，华领医药与拜耳结束与华堂宁推广相关的商业化合作。今年1月1日，华领医药正式从拜耳收回华堂宁在中国市场的商业化权利，自主负责商业化。

时代财经此前从华领医药方面了解到，截至2024年11月22日有意向结束合作的公告发布，华领医药从拜耳处获得的里程碑付款共计约15亿元，其中还有12亿元未摊销，2025年会确认为收入，并且里程碑付款不会因为合作终止而退回。

“我们认为终止合作对我们的盈利目标还是有利的，而且以此为契机，如果华领能够自建商业化团队，这将会是华领拓展产业链深度的一个机会，我们目前在产业链中主要还是研发阶段。通过拜耳前两年的努力，我们在医学教育和进院方面已经取得了比较好的效果，目前公司会通过内部转岗和外部招聘的形式先组建自己的销售团队，以维护核心市场的销售，未来也会继续寻找潜在的合作伙伴。”华领医药方面此前表示。

目前，华领医药方面还在探索开发华堂宁的新适应症，包括肾脏疾病、神经病变相关疾病、眼部相关疾病、认知障碍及癌症等。在出海方面，华领医药正就华堂宁在糖尿病及肥胖症患者中恢复GLP-1分泌的独特优势，在美国开展其与第二代GKA HMS1005的I期研究。日前，华领医药宣布已经成功完成在美国开展的第二代葡萄糖激酶激活剂（GKA）的Ia临床研究。

瞄准糖尿病患者控糖食品需求，解唐忧门店武汉开业

新京报讯（记者王子扬）12月15日，新京报记者了解到，定位为国内首家开发全品类糖尿病食品、供产销及服务一体化的专业生态平台的解唐忧“糖友食品专卖”门店开业，160余种产品覆盖“糖友”的一日三餐。

在解唐忧的菜单里，有不少让糖尿病患者此前“又爱又怕”的食品，如蒸饺、肉包、米线、坚果、猪肉片等，但与普通食品不同，它们都有个共同的名字——低GI产品。GI指血糖生成指数，是衡量食物引起餐后血糖反应的一项有效指标。与一些标称“无糖”实则含糖的功能食品不同，低GI食品注重的是“不升糖”的结果导向。

2022年6月，解唐忧在湖北武汉成立，主要面向有控糖需求的糖尿病人及风险人群。目前解唐忧有13种产品经过专业机构的低GI检测和认证，其他100多款产品实现五谷杂粮配方、低糖低盐低油工艺以及定餐定量的搭配。解唐忧负责人表示，以前的糖尿病食品主要是零食或代餐，要为糖友“解忧”，还要让他们在“一日三餐”上吃出幸福感。

在小红书上，关于控糖的笔记数量超38万，零糖、低碳水化合物、低GI饮食等成为关键词。控糖，早已不是“糖尿病”人群的代名词，更多有健康意识的消费者也开始有意识地避免摄入过多的糖。

解唐忧负责人认为，品牌快速成长的关键还在于产品力——与湖北农科院合作培育的低GI益糖米、与国家橄榄油头部企业鑫榄源联合开发的特级初榨橄榄油等优质食材，都是从源头上为品质严格把关。下一步，解唐忧将立足华中地区，落地更多线下门店。

编辑 李严

校对 陈荻雁

超级碗Foodbowl门店达100家，在深圳杭州开放联营加盟 | 独家

随着各大品牌开始跟进轻食业务，健康餐突然成为了餐饮行业的新潮流。

肯德基旗下轻食品牌KPRO陆续开店；Tims天好咖啡宣布在全国门店同步推出有料能量碗系列；奈雪的茶也宣布即将开设30余家轻食店。这也是对消费趋势的回应。

艾媒咨询数据显示，2024年中国轻食市场规模已突破3200亿元，预计2026年将突破5000亿大关。

不过，经历过几轮起起伏伏，轻食市场仍然存在着一定程度的隐忧。

NCBD（餐宝典）数据显示，虽然中国轻食消费者规模从2017年的200万，攀升至2024年底的3200万，但是该品类的门店存活率大都不太理想。2023年轻食门店闭店率为27.0%，高于餐饮行业平均值22.6%，属于“高危品类”。也正因如此，中国轻食相关餐饮企业成立数量从2021年的4905家，降至了2024年的3738家。

不过，在这个领域深耕了10年，超级碗Foodbowl对轻食这门生意也有了全新的理解。

日前，超级碗Foodbowl宣布其门店数量达到100家，并即将迎来全新的品牌升级“中国风味，热烹轻食”。

据该品牌创始人高松透露，目前该品牌的门店模型和中后台能力已经具备批量复制的条件。现已经开始进入深圳和杭州两个城市，并开放联营加盟合作，预计今年年底门店有望达到150家左右。

即便如此，相对于其他餐饮品类来说，这仍是个算不上快的速度。但在这样缓慢而谨慎的扩张背后，是轻食这一品类从模仿、迭代再到本土化创新的探索历程。

多元化的店型模型探索

2015年成立，经历了健康餐行业的潮起潮落，10年时间100家门店，高松对超级碗Foodbowl目前的增长速度还是满意的。

“看数字的话，这个速度放在任何一个行业里面都算非常慢的。但是经历了无数的坑和曲折，做了很多的尝试，才有了今天的单店模型效率以及中国风热烹轻食理念，即便再来一次，我们依然可能还是这样的速度。”即便经历了10年的发展，高松仍然认为，100家门店对于超级碗Foodbowl来说，才是刚刚开始。

因为，站在今天这个节点上，超级碗Foodbowl才算真正明确了自己的产品和品牌定位，门店模型也刚刚进入到了及格阶段。更重要的事，今天这个60分的门店模型，已经可以加快整体的开店速度了。

目前，超级碗Foodbowl已经开始与深圳和杭州两地的联营商合作，共同开拓全新的市场。与此同时，由于门店模型的愈发成熟，超级碗Foodbowl对于选址的要求也愈发的严格了。按照目前的拓新规划，预计至2025年年底，深圳将开拓10家左右的新门店，杭州则有望新开5家店。

“我们肯定还是非常谨慎地选择合作伙伴，并且谨慎地开店。”在高松看来，新门店模型之所以能够成为超级碗Foodbowl进行大面积拓展的武器，其最显著的改善在于销售和成本。

在销售方面，由于新品的不断推出，以及全天各时间段销售情况的补足，让门店的销售，实现了大幅增长。

人效上的改善则更为显著。由于门店操作的标准化程度不断提高，通过确定标准、门店培训、执行落地以及日常考核等全流程管理，这套标准化的人效管理流程已经慢慢跑了起来。

作为一个以快餐模式为根基的品牌，扩张的概念不仅仅是门店的增长，更在于触达更广泛的消费人群。

为此，超级碗Foodbowl还在进行更多元的新门店模型探索。

近日，超级碗Foodbowl还在小米集团总部开设了一家全新的门店。并为这一类型的门店开发了一张全新的菜单，增加了意面、酸奶杯、小吃、甜品、饮料等更多产品，也使得堂食的体验场景变得更多样。

“一旦多了一个新模型，我们能去的地方一下子又多了很多。”据高松介绍，超级碗Foodbowl还在北京和上海分别开设了一家儿童友好餐厅。门店内配备有儿童洗手液、围兜以及更矮的适合小朋友坐的桌子，还设有专门的儿童区域，菜单也设计成儿童能看得懂的图文样式。甚至连吧台的高度都会做得更低，以便让小朋友很容易看到餐台上展示的各类产品。

儿童友好餐厅也让超级碗Foodbowl有机会进入部分儿童休闲场地，小米门店模型未来或有望复制到更多的企业办公区……更多元人群的覆盖，带来了更大规模扩张的机会，而规模带来的边际成本降低，也将形成真正的竞争力壁垒。

“坦白来讲，我不觉得餐饮行业有什么绝对的核心优势，如果只有一条的话，一定是规模带来的边际成本降低。”在高松看来，在形成真正的规模化壁垒之前，有无数能力需要构建——上新速度、持续进行产品迭代的能力、对用户喜好的准确把握、更广泛的门店覆盖、店型的不断升级与改造、品牌能力等等，各个环节组合起来，才能形成一个品牌的综合壁垒。

也正因如此，作为一个有着100家门店的餐饮品牌创始人，高松把更多的时间花在了做增长、新产品和新模型探索上。

一个季度迭代3-4款新品

事实上，从 2015年创立之时起，Foodbowl团队就有期望能够做出更适合中国人的健康饮食。在这个过程中，进行了多个方向上的调整，还一度测试过墨西哥餐、东南亚餐等等。直至去年Foodbowl实现了更明确的品牌定位后，才将这一理念进行了重新梳理，总结为“中国风味，热烹轻食”。

这个全新的口号背后，有两个核心关键词，中国味和热烹。

“中国味”即体现着对口味的追求。“怎么把健康做好吃？经过反复的探索发现，还是要回到中国人的口味里去做好吃。是妈妈的味道，也是各个地域的传统风味，因此我们还是要回到地域风味上去寻找轻食的新解法。”从黄柿子鲜蔬锅，到江南咬春鸡肉菜饭，高松和团队以中国膳食指南的饮食结构宝塔为依据，将蔬菜、肉和碳水的比例保持在8: 3: 3的水平，去掉传统烹饪中的高油高盐成分，推出了更加健康的中式健康餐产品。

而“热烹”则体现了对产品形式的探索。这其中，既有满足用户在冬天希望吃热食的需求，更有进一步提高现制产品比例的目的。作为一个以线下门店为核心的餐饮业态，Foodbowl的品牌好感度来自于明厨明档、现场制作。“热烹”一词也充分体现了现制的概念，无论是烤三文鱼，还是炖牛腩，都是对门店现制的形象体现。

为此，超级碗Foodbowl还为“热烹”一词申请了“热烹轻食开创者”认证。

一个季度3-4款新品，在高松看来，Foodbowl如今的产品开发策略，主要围绕着填补空白和用户洞察两个方向而进行。

为了填补饮料的空白，Foodbowl已经开始测试椰子水、咖啡以及果汁。并有望快速跑出较为确定的答案。

为儿童开发的Babybowl产品，则是用户洞察的结果。在很多商场门店中，常常有很多父母带着孩子吃超级碗Foodbowl，一个带着女儿来用餐的父亲向高松抱怨，是否能推出小份一点的产品，以适应孩子的饭量需求。

虽然一直以减脂人群为核心用户，但随着市场的扩大以及消费理念的成熟，也让超级碗Foodbowl覆盖了越来越多轻健康和健康饮食刚需人群。

有的老年人健康理念超前，带着全家一起吃超级碗Foodbowl；还有患糖尿病的老大爷在吃了超级碗Foodbowl后发现，血糖指标十分平稳，从此成了忠实拥趸；并且疫情后人们对体检的重视愈发提高，很多用户在体检后也会出现较强的健康餐需求。

虽然一直以减脂人群为核心用户，但随着市场的扩大以及健康消费理念的成熟，也让超级碗Foodbowl覆盖了越来越多有健康饮食需求的多元化人群。

“我们跟当下流行茶饮咖啡不太一样，超级碗本质上解决的是刚需，我们做的不是情绪价值的消费。”在高松看来，从老年人的控糖需求，孩子与父母共同就餐的需求，以及针对下午小饿小困场景推出的贝贝果和恰巴塔，都是在解决用户在特定场景下的刚需问题。

增长与迭代背后的组织力模型

作为一个刚刚站在规模化增长节点上的品牌，超级碗Foodbowl所面对的挑战是多元的。而在门店、产品等显性挑战之外，组织能力的挑战则是决定一个企业成长天花板的关键一环。

组织架构的问题是个无限游戏，只要企业仍在增长，就永远需要解决在不同规模之下的组织难题。

比如，如何敏锐洞察用户需求，并实现快速反应？对此，超级碗Foodbowl内部建立了一个名为“店长客服”的机制，每个店长都在任何时间都可以对门店的执行细节提出整改需求，而这个客服机制的第一负责人是创始人以及整个高管团队。

这既是一个兼具功能性和组织性的制度。一方面，店长是“听得见炮火的人”，他们最清楚消费者的需求以及门店中亟需改善的细节。而由高管团队负责的“店长客服”机制，可以降低建议在组织架构中层层递减的风险；另一方面，这也是一种对组织内部话语权的重新定义。“我们内部有一句话，即决定话语权的不是职位和年龄的高低，而是对用户的理解。”在高松看来，店长比高管更理解用户，我们得相信店长们的判断。他认为紧急的事情，就应当紧急的干。

并且，从2023年开始，超级碗Foodbowl成立了用户调研组，以季度为单位做消费人群偏好的跟踪问卷。

品牌力则是超级碗Foodbowl规模增长过程中所面对的另一个难题。今天的品牌传播变成了一个很重要的事情，不只是做好产品和门店即可，而需要做好综合性的口碑传播，以及对来自社交媒体的各类反馈进行聆听、筛选和有效落地。越来越多的触点塑造了超级碗的品牌形象，但如何让超级碗的形象变得如我们想象的那样立体和准确，就是另外一个更具挑战的事情。

虽然算不上新品类，但是轻食在中国市场的批量大规模复制，却仍然是个充满挑战的新鲜事。这是一次由内到外的全面探索，正如高松所说的那样，“在我们的底层能力中，最重要的一个便是把消费者当做朋友。当朋友有需求的时候，你是怎么对待他的，那就应该用同样的方法对待顾客。组织能力的升级不是线性变化，有可能指数级或者是脉冲式的，但我们现在无从可知，只能逐步进行探索。”（本文首发于钛媒体APP，作者 | 谢璇，编辑 | 房煜）